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员工流失率怎么算

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  员工流失率(Staff turnover rate)

  1 什么是员工流失率

  2 员工流失率的计算

  3 如何降低公司员工流失率

  4 公司留人的策略[1]

  5 参考文献

  [编辑]

  员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。

  员工流失率指标的高低根据企业性质而定 , 传统企业一般以2~4% 为正常,即在一年内一百个员工中流失为2~4个。但呼叫中心行业该指标相对较高,同时还要分析员工流失原因,以及主动流失(主动辞职)还是被动流失(被开除)等。

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  月员工流失率=

  员工流失人数

  X 100%

  总员工数

  年度员工流失率=年度各月员工流失率之和。

  年度员工平均流失率=

  年度各月员工流失率之和

  12个月

  年度正式员工流失率=

  年度正式员工离职总数

  年初正式人员总数+年度转正人员总

  年度试用员工流失率=

  年度试用员工离职总数

  年初试用员工总数+年度入职人员总数

  年度员工流失率=

  年度离职人员总数

  年初人员总数+年度入职总数

  另外,还有一个方法:月员工流失总数÷月平均在职员工数,即期初人数和期末人数的平均值作为样本,默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数,其流失率相应用来衡量期间内流失管理的效果。

  这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的呼叫中心,在中短期(半年,季度,月)衡量流失率。但是,由于在一个完整年度存在流失的淡季和旺季,运用该公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点,样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如,如果期初和期末都位于1月份(流失淡季末期),会造成样本的高估,进而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份(流失旺季末期),会造成样本的低估,进而流失率被高估。

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  因员工的流失,企业会在不同程度和角度上有一定的损失。譬如说是最重要知识技能的外流和小部分管理不及的流失。在这种情况下,我们结合企业实际情况,制定降低员工流失率的改善措施,如下:

  1、待遇留人,既要马儿跑,又要马吃草。提升员工加班费,使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲,待遇是一种很现实的东西,企业想让员工卖命干活,却又不想付出合理薪水待遇的话,恐怕是难以实现的。

  2、严格控制加班,保证员工每月至少休息两天。

  3、感情留人,人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里,从感情的角度入手,在企业创造一种让员工有家的感觉,往往会收到事半功倍的效果。

  4、企业重视员工,加强人性化管理,提高员工福利。

  5、事业留人,让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权,给人才创造施展才能和价值的环境,同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股,让他们成为企业的股东,使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起,从而使他们稳定下来。

  6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

  7、修订劳动合同,对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

  8、严把进人关,招聘适合企业的员工。

  9、明确用人标准,端正用人态度,改善用人理念,放弃投机心理,不能旺季时大量招兵买马,淡季时大量裁员。

  10、注重员工在职培训,建立人才培养机制,帮助员工做好职业生涯规划。

  11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

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  虽然极少有公司能准确地测算人才流失的经济成本,但以下的一组数据也许有助于我们理解留住人才的重要性:

  飞利浦公司(Philips)1996年的一项研究显示:生产率和员工流失率显著负相关;

  根据过去几年对美国新兴网络公司的调查,一个关键岗位的人员流失后,通常替换他的时间为3.7个月;

  据Merck估计:人才流失的基本经济成本为其年薪的1.2至2倍;

  西尔斯公司(Sears)研究发现:员工忠诚度每提高5%,客户满意度能够提高1.3%,进而企业的销售额能够增长0.5%。

  导致人才流失的因素很多,留住人才是企业各方面的吸引力综合作用的结果,而促使人才离开公司的可能只有其中一种或某几种因素。企业人员流失的常见原因包括:

  企业薪酬的外部竞争性:尽管薪酬的边际效用正日益降低,但在目前阶段薪酬仍将是人们选择雇主的最重要因素之一;

  招聘承诺(工作预期)与现实的反差;

  绩效评估与职业发展不相关;

  难以充分发挥自己的能力;

  公司机制缺乏公平,员工的付出与回报不能平衡;

  缺乏培训,成长和发展的机会不足;

  不能提供员工喜欢的工作氛围;

  工作协调不力;

  对个人及个性的尊重不够;

  离职面谈缺乏技巧:离职面谈是挽留人才的最后一次机会,同时也是获得离职员工对公司真实评价的最佳时机。许多管理人员由于缺乏一定的技巧,从而使离职面谈变成了加速员工离职或强化员工对公司不良印象的一种工具。

  据《哈佛商业评论》调查发现,职业经理人败走公司的原因包括:过往的管理技能和权威无法简单移植到新公司、在新环境中不能获得必需的支持与合作、整合的积极评价被淹没在局部的负面评价中、个人努力与绩效结果的因果关系复杂。在以上四大原因中,除了第一项主要为经理人自身的原因外,其他三项都反映在公司在留住人才中存在的问题。

  关于如何留住人才,不同行业、发展阶段、文化背景、领导风格的公司所采取的策略都会有所差异。翰威特公司经过多年的调查研究给了我们一个纲略性的建议:“最佳企业不应该只是给予最高的薪资,或是最好的福利,还应该考虑工作的内容、员工的发展机会、组织的文化、甚至领导、人际关系等因素,才能让员工对工作满意,因而激发员工的敬业精神。”通过对历年最佳雇主及卓越企业的研究,发现这些世界上最受尊崇的公司虽然所处行业各异,领导风格各具特色,规模大小也千差万别,但它们都具备一些共同的特点:

  独特的核心价值观和鲜明的文化特色;

  战略意图很好地传导到各个层面;

  文化的基本点:对员工的尊重;

  注重员工个人的职业发展,提供咨询和帮助;

  不仅关注员工工作,真切关怀员工生活和家庭;

  应用一切可能的手段,建立和保持最通畅的沟通管道;

  核心团队具有很强的号召力与领导力;

  重视自身的公众形象。

  让我们来看看沃尔玛公司是如何来进行员工管理的。沃尔玛是世界上最大的公司,已连续四处年位居《财富》500强排行榜首,在全球拥有不同肤色、各种文化背景的一百多万名员工。在美国,沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一,《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”。沃尔玛降低员工流失率的方法包括:

  注重能力和团队协作精神,学历和文凭并不占十分重要的位置;

  坚信内训出人才,今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员都产生于公司的管理培训计划,是从公司内部逐级提拔起来的,其管理人员中有60%是从小时工做起的;

  看重好学与责任感。在公司看来,一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系,只要他肯学习并全力以赴,绝对能够以勤补拙;

  和许多中国企业不一样,沃尔玛乐于雇用有家室的人,认为他(她)们能努力工作,并保持稳定;

  崇尚岗位轮换。公司的各级主管经常要轮换工作,以接触公司内部的各个层面;

  将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅;分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等,这些努力降低了25%的人员流失。

  尽管现代人对公司的忠诚度正在日渐降低,但如果你恰如其分地做到了本章提到的诸多方面,那么,留住公司想要的人才也不是什么难题。相反,另一个问题出来了:在公司员工流失率处于低水平时如何保持企业的活力?

  [编辑]

  ↑ 戴一鸣.公司留人的策略

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  一般而言,员工流失2113率可以用以下5261公式计算:员工流失率4102=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同1653一时期的员工人数×100%。

  扩展资料:

  因员工的流失,企业会在不同程度和角度上有一定的损失。譬如说是最重要知识技能的外流和小部分管理不及的流失。在这种情况下,我们结合企业实际情况,制定降低员工流失率的改善措施,如下:

  ⒈待遇留人,既要马儿跑,又要马吃草。提升员工加班费,使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲,待遇是一种很现实的东西,企业想让员工卖命干活,却又不想付出合理薪水待遇的话,恐怕是难以实现的。

  ⒉严格控制加班,劳动法规定每周工作时间不超过44小时。

  ⒊感情留人,人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里,从感情的角度入手,在企业创造一种让员工有家的感觉,往往会收到事半功倍的效果。

  ⒋企业重视员工,加强人性化管理,提高员工福利。

  ⒌事业留人,让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权,给人才创造施展才能和价值的环境,同时针对中高级管理人员和核心员工进行股权激励,让他们成为企业的股东,使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起,从而使他们稳定下来。

  ⒍制度留人。形成一些科学的、长期的激励约束机制,比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

  ⒎修订劳动合同,对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

  ⒏严把进人关,招聘适合企业的员工。

  ⒐明确用人标准,端正用人态度,改善用人理念,放弃投机心理,不能旺季时大量招兵买马,淡季时大量裁员。

  ⒑注重员工在职培训,建立人才培养机制,帮助员工做好职业生涯规划。

  ⒒提高新进员工与团队、公司的融合速度。

  参考资料来源:百度百科-员工流失率

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  员工流2113失率的计算公式主要有5261两种:

  公式一:流失的员工人数4102/年度内的平均员1653工人数(年度内的平均员工人数=年初员工人数+年末员工人数/2);

  公式二:流失的员工人数/1月份员工人数+2月份员工人数+.……+12月份员工人数/12; 注:

  1)、公式一是比较容易操作并常用的计算公式,流失人数是一个考核周期内流失人数的总计,分母中平均人数是两个时点指标的平均数,只代表了年初与年末的情况,采用这个公式计算流失率,结果容易失真。

  2)、公式二的计算方法则可有效避免这一问题,但操作过程中有点繁琐。

  3)、月员工流失率=流失人数除/(月初人数+月末人数)/2

  一般公司的员工流动率以每月为计算基础 ,流动率计算是以当月离职总人数除以(当月月初人数+当月月底人数)的平均数再乘上百分比。外商公司在计算每季及每年员工流动率是将每月员工流动率加起来总数来衡量流动率高低。

  一般而言,公司每月流动率在2 %- 4%是正常的。若是4% – 8%稍微偏高,超过8%就是较严重的状况。

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  公司2113人员年流失率即“年员工流失率”5261 年员工流失率4102=一年内离开组织的员工人数÷1653同一时期的员工人数×100%。 作用: 员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例,分析员工流失的原因,以便及时采用措施。

  展开全部

  员工2113流失率就是辞职员工占单5261位时间内员工总数平均值的4102比例。

  月员工流失率=员工流失人数/总员1653工数*100%。

  年度员工流失率=年度各月员工流失率之和。

  年度员工平均流失率=年度各月员工流失率之和/12个月。

  展开全部

  员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。员工流失率=员工流失人数/(期初员工人数+本期…

  原标题:员工流失率控制在多少比率是合适的?如何精确计算?

  前言:亚太人力资源协会于2012年做了一统计分析,针对企业的员工流失率展开调查,调查显示年度员工流失率不高于18%较好,但也不是越低越好,最低一般不低于8%,处于10%-15%是属于正常范围。

  几年前,中国沃尔玛年员工流失率平均约为17.8%,据说是中国流失率最低的非公有制规模企业,因此拿到最受员工认可的雇主奖。

  中国有两句古话,一是“铁打的营盘流水的兵”,二是“千军易得、一将难求”。前句喻示“人员可流动但根基必须稳固”,后句则指明“人才珍贵、关键人才不可复制”。人才流失、人才流动、人才流失。

  关于员工流失状况,一定要做到以下三点:

  一要有度。

  员工流失是很正常的现象,但要把握好这个度:年度员工流失率不高于18%为宜,但也不是越低越好,最低一般不低于8%,处于10%-15%是属于正常范围。

  二要有数。

  企业无论大小,都要从心中有数到统计有数,最好能细到部门和岗位。因为有了数据支撑,企业才能做出精准的计算和判断。

  我有一次去一家企业辅导,当时老板想给员工加薪,问我应该给哪些岗位的员工加、加多少?我说,你先告诉我三个东西:一是哪些岗位是公司重要的岗位;二是哪些岗位员工的流失率比较高;三是每个岗位的人效及所在部门的工资费用率(最近3年的数据)。

  三要有固。

  核心的人才的稳定性必须更高,这是铁打的营盘。这个人才团队不稳,会直接影响企业的生存、制约未来发展。

  核心人才的流失率控制在多少比较好?

  核心人才的年度流失率控制在12.5%,算法的原理是基于一个管理链条为7-8人,若流失1人,则剩下7人依然能维持团队价值,因此:1÷8=12.5%。

  关键人才的人数是怎么算出来的?

  按黄金分割比例来计算,

  即:1-0.618=0.382

  即一家企业约38.2%的人为核心关键人才,其年度流失率不得超过12.5%。

  也有的企业的核心人才可能指向中高管理者,如果以八二原理来看,20%为中高管,其年度流失率最好控制在5-10%左右为宜。

  对于低增长的企业,员工流失率要高一些,因为很有可能就是因为人员太稳定,丧失了创造力,而且由于老人太多,企业很多变革无法直接和快速落地。

  对于高增长的企业,人才队伍则要相对更趋稳定,因为人才的复制非常有限,而高速发展的企业绝对离不开稳定的团队,并且要依赖现在人员的稳定带动新人的训练和融入。

  如何精确计算员工流失率?

  在算法上,可以考虑将员工流失率的计算归为二个维度和三个区间

  二个维度:

  员工整体流失率、关键人才流失率(或保有率)

  三个区间:

  员工整体流失率(可以排除试用期内离职的人数)、员工主动离职率(转正后的员工)、员工试用合格率(过试工期后的员工转正的人数比率)

  用流失率还是用流失人数作指标?

  并非所有情况下都用“率”来统计或考核,对于人数少的企业或部门,在月度统计时,一般用流失人数,更加直观,易于考核激励。而用”率“仅可作为分析和比对之用。

  员工流失率计算的具体方法?

  员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期的员工人数×100%。

  员工流失率=员工流失人数÷(期初员工人数+期末员工人数)×100%

  人才为什么不可能复制?

  人才团队就象金字塔的结构一样,越是靠近塔尖的关键人才越是难于复制。而且从现实的角度来看,有些复制花费的时间和训练成本太高。

  马云在2017年浙商大会上演讲时说道:老板是具有独特特质的人才,他们不是培养出来的,而是具备市场特质、经过无数的磨炼出来的。

  一家酒店,要复制服务员很容易,刚从学校毕业的大中专学生,经过几天的系统训练和一二个月的上岗工作,基本上就能达到岗位标准。

  但是酒店的大堂经理、市场总监、总经理,就不是一二年能搞定的,而且有的经理级人才干了几十年也达不到总经理的能力级别。

  因为越是核心、高层的人才,越是不可能通过常规手段可以复制出来的。

  当然,有的企业为了复制人才下足了功夫。便如格力电器,董明珠非常重要自身人才的培养,每年公司都要招聘数千名应届大学毕业生,然后一步步将他们培养起来。很多格力核心人才都只有一份工作体验,就是自从大学毕业进入格力直到现在。即使如此,格力也不太可能复制出来第二个董明珠。中国也不可能得是另一个马云。

  企业的核心人才不可复制或复制难度较大,对于中小企业而言,在人才复制、人才储备方面又不可能投入太多的资源,因此留下并激励核心人才便成为重中之重!

  核心人才流失的五大主因:

  1、年终奖不到位、不公平;

  2、利益驱动及激励分配不给力;

  3、职业通道不明确、缺乏吸引力;

  4、对公司的文化、团队氛围、价值观不认同;

  5、未得到公司充分的认可,个人尊严与成就感受损。

  现在弥补还来得及,再晚就够呛了。

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  责任编辑:

  左国兴律师

  咨询电话:139-4870-3130 地区:内蒙古-呼伦贝尔

  一般来说,员工流失率指某一时期企业员工流失的百分比,通常指员工流失人数占同期员工平均人数的比例,通常采取的计算方式如下:报告期员工流失率=报告期员工流失人数/同期企业员工平均人数×100%报告期主动流失率=报告期员工主动流失人数/同期企业员工平均人数×100%报告期被动流失率=报告期员工被动流失人数/同期企业员工平均人数×100%相应地,某月员工流失率=当月员工流失人数/当月企业员工平均人数×100%年度员工流失率=当年员工流失人数/同年企业员工平均人数×100%

  解答于:2020-08-18 13:45:02

  关键词: 员工流失率

  如何计算员工流失率,首先要明白它所表达的意思是什么。员工流失率一词,准确的英文是employee turnover rate,但是也有的国内文章将它翻译成员工流动率,这个是值得商榷的。因为我们知道就汉语表达来看,流失和流动是意思有所区别的两个词,流失主要是从内向外流走了,而流动可以是从内向外,也可以是从外向内,还有可能是内部的流动。而employee turnover rate根据学者CHRistina Pavlou的解释是指在某一段时间内离开组织的员工百分比,其计算范围包括离职、解雇、退休的员工,通常是不包含内部的升迁或者是转岗。因此,employee turnover rate准确的英文翻译就是员工流失率。

  根据Pavlou的解释,我们就不难推出计算员工流失率的公式。

  比如,你要计算一个月内企业的员工流失率,那么你就需要知道三个数据:月头在职员工数量,月尾在职员工数量以及这个月内离开企业的员工数量。具体计算公式如下图所示:

  然后,多数企业认为员工流失率计算的周期越长,这样得出的数据才越有意义,因此季度或年度员工流失率的计算要更加的普遍。季度或年度员工流失率的计算公式可以套用月度的计算公式。

  假如,你的公司年初有45名雇员,年尾有55名雇员,整个一年共有5名员工离开公司。因此,这一年公司的员工流失率=5÷(55+45)/2×100%=10%

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  权威:员工流失率控制在多少比率是合适的?如何计算?附解决方案

  前言:亚太人力资源协会做了一统计分析,针对企业的员工流失率展开调查,调查显示年度员工流失率不高于18%较好,但也不是越低越好,最低一般不低于8%,处于10%-15%是属于正常范围。

  几年前,中国沃尔玛年员工流失率平均约为17.8%,据说是中国流失率最低的非公有制规模企业,因此拿到最受员工认可的雇主奖。

  中国有两句古话,一是“铁打的营盘流水的兵”,二是“千军易得、一将难求”。前句喻示“人员可流动但根基必须稳固”,后句则指明“人才珍贵、关键人才不可复制”。人才流失、人才流动、

  关于员工流失状况,一定要做到以下三点:

  一要有度。员工流失是很正常的现象,但要把握好这个度:年度员工流失率不高于18%为宜,但也不是越低越好,最低一般不低于8%,处于10%-15%是属于正常范围。

  二要有数。企业无论大小,都要从心中有数到统计有数,最好能细到部门和岗位。因为有了数据支撑,企业才能做出精准的计算和判断。

  三要有固,核心的人才的稳定性必须更高,这是铁打的营盘。这个人才团队不稳,会直接影响企业的生存、制约未来发展。

  核心人才的流失率控制在多少比较好?

  核心人才的年度流失率控制在12.5%,算法的原理是基于一个管理链条为7-8人,若流失1人,则剩下7人依然能维持团队价值,因此:1÷8=12.5%。

  关键人才的人数是怎么算出来的?

  按黄金分割比例来计算,

  即:1-0.618=0.382

  即一家企业约38.2%的人为核心关键人才,其年度流失率不得超过12.5%。

  也有的企业的核心人才可能指向中高管理者,如果以八二原理来看,20%为中高管,其年度流失率最好控制在5-10%左右为宜。

  对于低增长的企业,员工流失率要高一些,因为很有可能就是因为人员太稳定,丧失了创造力,而且由于老人太多,企业很多变革无法直接和快速落地。

  对于高增长的企业,人才队伍则要相对更趋稳定,因为人才的复制非常有限,而高速发展的企业绝对离不开稳定的团队,并且要依赖现在人员的稳定带动新人的训练和融入。

  如何精确计算员工流失率?

  在算法上,可以考虑将员工流失率的计算归为二个维度和三个区间

  二个维度:员工整体流失率、关键人才流失率(或保有率)

  三个区间:员工整体流失率(可以排除试用期内离职的人数)、员工主动离职率(转正后的员工)、员工试用合格率(过试工期后的员工转正的人数比率)

  用流失率还是用流失人数作指标?

  并非所有情况下都用“率”来统计或考核,对于人数少的企业或部门,在月度统计时,一般用流失人数,更加直观,易于考核激励。而用”率“仅可作为分析和比对之用。

  员工流失率计算的具体方法?

  员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期的员工人数×100%。

  员工流失率=员工流失人数÷(期初员工人数+期末员工人数)×100%

  如何降低人员的流失率?究竟是采取什么方法呢?

  我们以销售团队为案例:

  一、招聘工作结合胜任力素质模型

  思考:

  · 你的企业需要什么样的业务员?

  · 具备哪些特性的业务员的最合适你企业的?

  · 这些标准哪里来的?

  这些绝对不是管理层凭经验或者坐在办公室凭空想象出来的,要找到最合适的人员,就要从内部的员工去找模板,找标杆。

  自己公司内部优秀的业务员,将是你团队最好的模板,所以你要走到销售团队中(走动式人力资源管理模式)去观察他们在销售工作中的行为,参考他们的简历和资料,通过职业 测评了解他们的背景和性格特征,然后去找到什么是最好的销售人员的模型。

  在接下来的招聘工作中,作为管理者,就会非常清楚,什么样的人才是你想要的,然后就可以在第一时间选对人,不会因为不适合岗位的要求和能力不达标而遭到公司或者业务员自身的淘汰导致的人员流失。

  小结:据我们多年实战经验和整合的数据显示,这种方式流失的销售人员流失的最主要原因:其实并非不是这些销售人员的错,而是中小企业的管理者没有在第一时间找对人。

  我们总以为人家做过销售,总以为他的表达能力很好,没有去找到最核心的因素就把人放进来了。那么这些人随便就进来了,也会随便就走了。

  小结:所以第一点是要结合胜任力模型严把招聘这一关。

  二、做好入职培训工作

  1、给予员工希望。

  (建议做培训的管理者能多去去参加学习培训)所以,你不一定要告诉员工你现在能赚多少钱,但是你要告诉员工明天他会怎么样。

  其实就是要展示公司的发展潜力,要把企业的远景告诉员工,让这个远景成为新员工与企业共同的目标,让员工看到自己未来的发展空间和平台。

  2、你要善于去发现自己企业内部成功的案例。

  把这些案例做成标本和课程,就让这个在你企业成功的员工去分享他成功的经验,让他用自己的经历去告诉新员工在这家企业能得到什么东西。

  例如:笔者的公司有业务员入职两年提升为销售总监的、有应届生入职两年买房的、也有应届毕业生入职9个月收入超过15万的,这些都可以成为案例,我们要善于去找出这些案例,并告诉员工。

  3、克服困难就能成功。

  同时在分享中要提前告诉员工他们会遇到什么困难,经历那些成功的必经阶段,(建议开发成课件)告诉员工只要克服了这些困难他就能成功。

  4、心态培训。

  让业务员知道成功并非易事,不管在什么样的企业,都要经过一番拼搏和努力,所以只要认定了一个平台就好好去做,而不是整天想着要挑高薪的、舒服的企业,这样可以稳定业务员的心态。

  小结:新员工培训的目的是要一个洗脑的过程,培训结束后,要让员工觉得虽然目前我们不是最好的企业,但是以后我们将会是伟大的企业,这样的企业:

  · 充满着机会和挑战,

  · 能学到东西,

  · 能赚到钱

  · 可以满足他近期及长远的目标

  这样你的培训就成功了(当然不能脱离企业的现实,不能夸张和不靠谱,要善于去挖掘企业内部的优势,把最好的一面展示给员工)。

  三、做好新员工跟进工作

  新业务员最容易流失的时间是入职前3个月,这是员工离职高危期,所以在这段时间要针对性地做好跟进工作,主要有:

  1、深入销售一线。

  时刻关注了解新员工的精神状态,去到销售部门与新员工沟通,了解他们的困难跟需要的帮助,及时发现员工的问题,及时沟通,及时发现员工的心理障碍,及时清除。

  笔者要求新员工每天清除自己的心理障碍,自己清除不了的,可以找心理障碍咨询室(人力资源部)协助解决。

  2、建立沟通平台。

  以人力资源部为主导,各个销售经理为辅助,建立及时发现新员工的心态苗头和问题,及时反馈到人力资源部,人事专员及时沟通的机制,把问题解决在天黑以前,不让员工的心态问题回家过夜。

  3、开好新员工恳谈会。

  以轻松的方式请新员工吃水果和糖果,边吃边聊,可以聊任何话题,可以是对上司的评价,可以是抱怨,可以是对公司不合理的地方的建议,并及时做好相关记录,及时给予员工疏导和解答,让员工把心里的怨气释放出来。

  这种方式会让员工觉得公司很重视他们,同事也会觉得自己的问题得到宣泄,可以更好的把问题扼杀在萌芽状态。最好两周开一次,分不同入职时间的员工,针对性更强,更能解决共性问题。

  四、关怀员工

  员工的需求是多样化的,我们不可能一一去满足员工的需求,但是我们要了解员工的需求,并登记在册,及时给予员工关心和关怀,让他感觉这是一个温馨的大家庭。

  · 例如面试时经理亲自给员工倒水、面试完让他们多喝些水再回去、叮嘱要注意车辆安全等,虽然这样话语不起眼,但是会给一个员工很好的感觉,他们都期望到一家有人关注他们的公司(虽然公司目前可能还不是很好)。

  · 同时在员工生病的时候给予关怀,记住员工的生日,天冷的时候提醒员工注意保暖,送棉被给到有困难的员工,及时送上节日的祝福等等。

  · 同时要求销售部门的同事给予新人帮助和关怀,把新员工的流失率问题结合到销售经理的绩效考核里面,只要是因为销售经理的管理员工导致员工离职的,销售经理要在全员大会上检讨,而且扣当月绩效,这让销售经理用心地去对待每一个新员工。

  · 实行新员工试用期轮岗制度,每个新员工入职后在一个月内安排到4个销售部门学习,每周一个部门,一个月实习结束后人力资源部将结合员工的意愿分到哪个部门,这迫使缺人的销售部门在新员工试岗一周的时间内,拿出本部门最好的一面展示给员工,从而让员工去选择他们部门,这样就很好地避免了因为销售部门的原因导致员工无法融入而离职的问题。

  五、加强培训工作

  1. 加强新员工的后续培训工作,这需要我们HR在整个新员工课程体系上的完善,一个月争取有一到两次的回炉培训,内容可以是产品的,也可以是技巧和心态的,总之要让员工知道在这里可以学到很多东西(虽然暂时还不赚钱)。

  2. 让一些优秀的新员工列入储备人才梯队里面,虽然不知道何时提拔他,但是让他感觉自己已经是公司储备干部,这样新员工学习的积极性会更高,稳定性也会随之提升,同时这也可以解决内部梯队人才的问题。

  3. 同时让这些新人参加管理干部的培训,让他们在更高的层次去提高自己的能力,以此影响他周围那批新员工。


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