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怎么管理团队

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  人是推动企业发展的主要生产因素,而一个企业的发展离不开团队的共同奋斗,也只有团结团队一切力量,才可以把企业的发展推到顶峰。但是对于管理者来说,要使一个团队聚拢人心也绝非易事。因此,作为一名管理者需要掌握秘诀有效的管理团队,才能把的人心聚在一起,发挥团队最大的力量。下面,道一云给各位小伙伴们分享10个有效管理团队的秘诀。

  有些员工可能是因某些原因被企业录取了,但是在工作的过程中,可能不是很胜任。而作为管理者,需要及时了解员工的内心真实想法,如对现任工作是否感兴趣,是否能胜任……..及时对员工进行调岗位、调工作。

  有效管理团队,首先应做到尽可能的倾听他们想说的话,进行面对面地交流。通过观察他们的情绪,表情等,正确处理他们的恐惧及问题。同时,尽可能的让每个员工参与每项工作,不要认为他们的建议不重要,甚至直接漠视了,这样都不利于发挥团队的协作精神。

  认可员工,肯定员工,可以激发员工的工作积极性。每个团队成员都有属于自己的技能优势,都喜欢被肯定,被认可。特别是在工作职场得到直属上司的肯定,可以更大限度的激发团队成员的斗志。通过认可,发挥团队的潜在威力。

  固定工资的领取,会慢慢的消磨人的积极性,因为干与不干都是一个样。所以,有效的管理团队,采取激励方案,不仅可以提高团队成员的工作积极性,还可以更加卖力的工作,让自己的所取与所劳成正比。

  现代年轻人都是挺实在的,都喜欢所属的工作有升职机会或者有晋升机制。所以作为管理者,应该结合团队成员的擅长技能,组织培训,不仅可以有效地委派任务,还可以让团队成员心更加归属企业。

  小薇身边就有这个实例,管理者分配任务,从来都是长篇大论,让他在任务中像踢皮球一样,踢来踢去…….慢慢的让他讨厌这份工作,直至离职。其实,管理者并不是要详细告诉员工的工作任务,但是有效的、简明扼要的内容介绍还是挺有必要的,这样可以让员工明白任务的执行,该找谁协作,起码员工心中有数,不会让员工产生”踢皮球“的心里。

  一个积极向上的工作氛围,可以令上奋进,反之则让人消极。因此,作为一名管理者,帮助营造积极的工作氛围,至关重要。因为人的情绪是会被”潜移默化“,作为需要管理者,需要及时处理好员工与员工之间的矛盾,及时了解每个员工的真实想法,创造公平的工作机制。

  有些企业认为人文关怀在团队里是最不值得提的,而小薇在这里却说是最关键的。一个人的身心需求,都无法被满足,谈何可以更好的服务企业。而人文关怀也挺简单的,如逢年过节组织一次聚餐、庆祝,除了可以让员工感受文化外,还可以拉近员工与员工、员工与管理者间的距离。

  团队的管理,最主要的还是”患不匀,而患不均“公平分配任务很重要。因此,需要管理者合理的安排每项工作,让每个人都有工作可做。这样既可以避免出现工作推诿想象,也可以推进团队成员的协作精神。除此,犯错是每个员工都会经历的事情,作为管理者,不要一味的批评犯错的员工,除了要承担自己的责任,更多的还是应该给予员工多点工作支持。

  作为一名管理者,要管理好团队。并不是靠职位高低权利的压迫,而是应该要树立榜样,提升自身的业务知识及管理能力,让团队的员工认可你的,服从你的管理。

  综上所述,管理好团队是需要花费更多的时间与精力去了解每个员工所想,才能拉近与他们的距离,才能更加高效的完成工作,推进企业进步。

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  团队建设必备的理念2113

  团队建设的5个统一

  团队需做到五个5261统一:统一的目标4102、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。

  统一的目标

  目标是团队的前提,没有目标就称不上团队,因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步,更重要的是第二步统一团队的目标,就是要让团队的每个人都认同团队的目标,并为达成目标而努力的工作。

  统一的思想

  如果团队的思想不统一,你说东他说西,就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样,团队思想不统一也会降低效率。

  统一的规则

  一个团队必须有它的规则,规则是告诉团队成员该做什么,不该做什么。不能做什么是团队行事的底线,如果没有设定底线,大家就会不断的突破底线,一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。

  统一的行动

  一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调,让行动统一有序,使整个流程合理的衔接,每个细节都能环环紧扣。

  统一的声音

  团队在做出决策后声音一定要相同,不能开会不说,会后乱说,当面一套,背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的,但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好,他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵,甚至可以和总经理争吵,但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。

  成功团队的四大特征

  凝聚力

  成大业的孙中山、毛泽东,都有一个共同点,就是能将千百万人的心连在一起,这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者,就是希望他能创造一个环境,结合众人的力量,营造一个未来!正是这种凝聚力,在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你,甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求,你还会成功吗?

  合作

  大海是由无数的水滴组成的,每个人都是团队中的水滴。21世纪,个人敌不过团队。个人的成功是暂时的,而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球,个人能力再强,没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体,有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规,其目的都是为了实现团队的目标。

  组织无我

  直销事业是团队的事业,集体的事业,个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进,每个成员一定要明白,团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益,这个组织一定会崩溃,团队没有了,个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动,就应听从领导人的安排,任何事情就变得很容易,这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。

  士气

  没有士气的团队,是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的,而士气旺盛的团队,无论在任何环境,遇到任何困难,都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原,狭路相逢勇者胜,就是最好的证明。就是这种士气,让不可能变成了可能,从此解放战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。

  团队建设的要素

  优秀的组织领导

  组织领导一般应具有如下素养:   一、品德高。   品德即人才,一个优秀的人才拥有良好的品格,可以让组织成员众望所归,可以成为组织的精神领袖,可以带领大家克服困难,迎来一个又一个成功。   二、能力强。   要想保证组织团队的同心同德,让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上,这个企业或者组织优选出来的团队负责人,一定要具备某一专长,也就是要有突出的能力,突出的能力必然带来突出的业绩,只有在能力、业绩上,而不是学历上超越属下,大家才能心服口服,才能避免出现内讧或者内耗,让下属能够安心地工作与处事,这个负责人也许是技术型的,也可能是管理型的,甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。   三、多领导,少管理。   作为一个团队领导,如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属,这个是治标不治本的,通过组织授权是团队建设与管理的基础,但通过“领导”的方式,也就是通过个人内在涵养提升,展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力,才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。

  共同的事业愿景

  共同的事业远景,包括如下方面:   一、找到组织存在的价值和意义。   人过留名,雁过留声,人走在世上一遭,总有留下点什么,一个找不到活着理由的人,注定犹如行尸走肉,而空虚度过一生。   二、实现事业的组织分工与责任。   为了达成企业的事业远景或者使命,团队成员要有各自的组织分工,要明晰自己承担的事业责任,明确了各自的职责,大家齐心协力,才能更好地达成组织的长远规划。

  清晰的团队目标

  清晰的团队目标,包括如下要素:   一、制定组织的经营目标   二、组织成员个人的利益目标

  互补的成员类型

  互补的成员类型,包括如下两点 :   一、团队成员的个1653性互补。   团队成员的个性互补,就象这个世界有男有女,方为和谐一样,一个组织的成员个性类型,一定是互补型的,性格都较强、或者都较弱,会让团队成为“争吵”的平台,或者让团队成为“绵羊”,而缺乏活力或者柔性,因此,团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。   二、能力互补。   战国时期平原君赵胜,为何能够顺利解除“邯郸之围”,跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。

  合理的激励考核

  合理的激励考核包括如下方面:   一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。   在具备竞争力的前提下,按贡献大小予以合理分配,只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系,大家才能在同一套制度下,施展才华,建功立业。   二、团队组织建立阶段,要多奖励,少惩治。   奖励是激扬人性,惩治是压抑个性,因此,为了避免大家离心离德,甚至分崩离析,就必须采取多正面激励,

  系统的学习提升

  系统的学习提升,包括如下方面:   一、创建学习型组织。   知识改变命运,学习决定未来。只有打造学习型组织,保持决策的先进性、前瞻性,企业的流程才不会“僵死”,才会实现“大企业的规模,小企业的活力”,这种学习型组织,一定是自上而下的,组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望,确保让学习成为企业的“驱动力”。   二、打造学习型个人。   作为组织要想方设法,为团队个人提供学习和成长的平台,打造学习的良好氛围。

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  团队管理的4条核心秘诀

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  管理者要想管2113理好自己的团队,一般从以5261下几个方面入手:4102

  1、团队成员的1653配置

  从部门的职能,岗位职责等角度出发思考本部门各岗位的人才标准,将人才标准与HR部门详细沟通,甄选适配的外部人员进入团队,对现有人员进行盘点,不合适的进行替换。

  2、团队成员的使用

  根据团队各岗位的业务性质、团队人员的优劣势、性格特点等合理的进行任务分配、人员安排,小团队搭配等,尽量做到使人尽其才。任务下达的时候要注意任务目标一定要明确,不能模糊不清,让员工找不到工作方向。

  3、团队成员的辅导培养

  任务下达后对任务执行情况及时进行跟进,随时发现问题并提供针对性的指导。平时也要注意观察团队中各成员的短板;设计针对性的辅导、培养措施,有计划的进行补足。

  4、团队成员的激励

  设计具有激励性的政策,让优秀上进的人脱颖而出,并获得物质的、精神的激励;牵引团队成员向其看齐。

  5、营造良好的团队氛围

  在团队内部,营造积极向上的团队氛围。让团队成员感觉轻松、快乐。乐于在团队中工作。

  6、建立后备人才梯队

  为团队的长续发展,结合公司整体的职业发展规划,为部门内关键岗位甄选、培养后备人才,形成人才梯队,同时将部门内的优秀员工推荐为更高层次的岗位后备,为员工的个人成长提供机会。

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  管理团队首先要制定好规则,赏罚分明,并且在原有基础上不断完善,工作和闲暇时间分开,工作时就该严格标准,私下得乐交,做朋友,这样一个团队会非常和谐且高效率。

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  在《管理者必读211312篇》中,一个合格的管理者,不必要是5261一个技术专家4102,不必要是一1653个操作能手,也不必要是一个全才,但一定要是一个管理“人”的高手.要把手下人紧密团结在自己的周围,要调动每一个人的一切积极性和创造性,要让别人的知识、智慧为我所用,过去的资本家、现在的企业家,实际上都是充分榨取员工的剩余价值,而管理者就是要充分榨取员工的智慧;一句话,就是要充分发挥你的人格魅力。

  管理者的素质涵养

  管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系,然后在进入到工作状态后,就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去,同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此,当在工作过程中,将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后,就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯,到了最后,他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。

  要有足够的承受能力,困难时,一定要正面去想问题,顺利时一定要反面去考虑问题,面对解决问题时,不要死钻牛角尖,钻牛角尖只会损坏你个人的形象。

  决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系,男女有外情,永远拎不清。

  要能听进和接受下属的批评和不同意见,光说“同意”和“好”的下属,往往不是弱智就是别有用心,全部说你好的下属不是一个好下属,全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。

  管理者的为人处世

  管理者的为人处世风格,也常常会影响他的管理风格,有些管理者风格是雷厉风行的,有些则是慢条斯理的;有些提倡人性化,有些主张制度化;有些管理者圆滑,有些管理者实在;有些管理者张扬,有些管理者内敛;有些管理者喜欢阿谀奉承,有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类,但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知,要以大局为重。

  这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上,而是要付诸于行动之中。要知道,作为一名管理者,多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理,认为自己作为管理者,作为团队的领导就可以搞特殊化,并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。

  管理者,冲锋在先,享受在后是理所应当的,大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬,拥有无数掌声与鲜花的管理者。

  团结友爱,多想别人的困难,再想自己的难处,宁让别人负我一生,决不让我负别人一寸。

  宁吃亏,敢于吃亏,但吃亏绝对不是为了以后占便宜,不打个人小算盘,尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。

  做人先要舍,才能有得,要是先得后舍,有难没人帮你忙,只有先舍后得,必然在你最困难时有人会报答你。

  人一定要有礼貌,见了长辈要先让路,见了比你大的长者要主动微笑打招呼,见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟,在公众场合要绝对保持对领导的尊重,不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等,有事在单独时进行沟通。

  管理者的能力水平

  管理者在许多时候需要不断的否定自己,需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中,需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。

  管理者既是一个团队的主导者,也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节,这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的,“一只狮子领着一群绵羊的团队,是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队”,从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。

  作为一个管理者需要具备的四大因素:

  (1)积极的观念

  (2)良好的情绪控制能力

  (3)持续的学习力

  (4)解决问题的能力

  做为一位管理者,大多是企业的中层角色,是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角,一般员工是配角,那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众”,他们就要看到管理者比别人付出更多,更卖力的去表演。并且带领好你的团队,使之向正确的方向发展同时,一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来,如果管理者在想赢得掌声时,别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则,一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。

  一套完善的管理体系,会让创业公司发展更加长远。如果企业管理稍有疏漏,也会成为创业失败的根源。

  但凡是做了老板的人,都会对管理企业有一定的看法和见解。当然,我也有一点。

  下面分享一下我的管理模式,除此之外,文末我还额外分享一位大卖家的管理技巧作为彩蛋!

  我目前采用的是阿米巴体系,

  就是将公司拆分为一个个阿米巴经营小组,让小组分别作为经营体竞争和经营,从而达成整个公司效率的提升。

  就大家所熟知的传统体系,一般是这样的:假设产品研发部门分为A部门与B部门,运营部门有A、B、C是哪个部门,两个分别有一个老大做管理。

  但两个部门之间基本无交流,除了两位负责人之间,多少有一些交流和分配。

  而阿米巴模式是一个高管化的模式,这时产品负责人并不是十分重要,重要的是他们团体之间的竞争。

  产品A出来后,这时运营A、B、C三个部门都可以竞争,抢A部门产品或者B部门产品卖,他们之间会形成一个竞争。

  我假设图中运营部每个方框代表一个公司,那他们就是在市场上采购产品,然后进行销售,而对于产品部门,就是研发产品,找到代理商帮忙销售的模式,他们就是一个在市场上竞争的个体。

  产品A与B之间在竞争时,收入更好的一方,团队成员的收入也会更高。

  当然,也会存在个体竞争不下去的情况,一般这时,如果B部门产品没有人愿意卖,那么这个部门就自动倒闭。

  其实这个模式就是在公司内部建造了一个竞争性的社会,让每个小团队都成为一家小公司,这样做的好处有很多,我直接以图片的形式展示给大家看一下。

  对于公司中的非主要岗位,一般是指对业绩无直接影响,并且人数也相对较少的岗位,主要是配合岗位,对于业绩没有直接挂钩,所以很难直接衡量,(比如每个公司的财务、美工等),无法直接量化职责。

  这时我个人更倾向于用的方法是“非主要岗位,因为人少,所以工资略高,保持团队稳定性”。

  因为这些非主要岗位,如果再去安排后备力量,公司也没有额外预算,所以必然人会相对较少,因为没有后备力量,所以你会很担心她离职(或者是不希望她离职),所以可以采用高薪保证稳定性。

  除了高薪外,也要做好激励工作。一般我会让他们与相应的阿米巴主要岗位人员结成小团队,并在一定程度上形成“人治”。

  比如运营与美工,结成一个阿米巴,将美工塞进运营的阿米巴团队中,如果运营看到美工每天做事,知道美工的水平如何,所以给美工的奖金可以是以团队的奖金形式,将奖金给到运营团队,运营自己会按照比例发放到每一位成员。

  以上是我个人采用的管理模式,目前效果也不错,觉得合适的朋友也可以进行尝试。

  最后我给大家分享一位卖家朋友的管理模式,他个人更侧重的是让员工有“归属感”。

  他是一个人独自打拼过来的,现在有了三家公司,员工在四五十人,起初创业就是想赚钱,目标很明确,最开始虽然人少,但是赚钱啊!但当他开始追求规模、效益,人员增加后,效率反而越来越低,挣得还没以前多。

  后来他告诉我他总结出一点,就是“任何事情都要遵循最底层的逻辑,才能比较轻松。”

  比如做生意就是赚钱,招聘和管理员工,就是为了找到能帮助自己在竞争中取得优势,完成任务,帮助公司赚钱的人,根本目的还是赚钱,所有的工作都为这个目标展开。

  当问他自己是怎么定义小公司的老板、管理者和员工时,他说的是,其实对于小公司来说,没有传统意义上的老板或者管理者,他们只是员工的服务人员或者平台服务商,帮助员工完成任务,提供资源和帮助。

  公司需要的也不是员工,只是需要解决公司在赚钱时遇到的问题,只要能帮助解决问题,都可以称之为员工。管理者需要管的是目标和任务,只要能解决问题就可以,而不是管理人。他的这点对于小公司而言,算是比较实际。

  所以他利用8点打造了员工归属感:

  1)人的经历和环境不同,会造成认知的差异

  在和员工沟通之前,需要明白一点,因为人的经历以及所处的环境不同,会造成认知上的差异。

  比如,一朵小红花,有人可能想到手机聊天常用的表情,有的可能想到鲜花,很难保持一致,所以,当你觉得你的表述很清楚,其他人可能并不明白你的意图,而沟通就是完成有效的信息传递。

  所以,在和员工沟通的时候,要清楚的告诉他,你要做什么?为什么去做?目的是什么?还要告诉员工,如果在做的过程中他遇到困难如何寻求帮助以及关心他的想法,这才是完整的沟通方式。

  只有沟通得当,你才能得到正确的信息和反馈,才能做对的事情,小团队才能活下去。

  2)在和员工沟通时,最好把你应该做什么变成我需要你做什么

  比如,公司需要加班,你应该加班和公司需要你加班,这是两种方式,前者让员工感觉不加班就是错误的,太过强势,后者让员工产生满足感,这是在帮助公司。

  如果有员工不加班,不会问员工为什么不加班,而是会问为什么需要下班,可能是住的比较远或者要陪女友,找出问题了,如果住的较远,可以报销打车费用,有女友的,可以问问是否需要和他女友谈一下,有空带他女朋友一起聚餐,这样沟通起来就比较顺畅。

  3)没有人喜欢被隐瞒

  善意的谎言也是欺骗,公司需要的是透明,每次组织新员工的聚餐活动,可以讲一遍自己的经历,以及对一些事情的看法,也会让员工进行分享,让别人了解自己,同时也充分的了解别人。

  4)不要只偏爱聪明人,那只能证明你懒

  大多老板很喜欢聪明人,但是聪明人是少数,能为你所用的更是凤毛麟角,所以,作为老板,更应该去培养你的员工成为聪明人,只要把80%的员工培养成有聪明人80%的能力,你就很轻松。

  5)小公司,简简单单就好

  对于人员比较少的小公司,一开始不用过于追求各种考核,太费精力,而是应该考虑如何完善公司运转流程,让新员工和老员工知道遇到问题找谁帮忙解决。

  6)坦然接受员工的辞职离开

  接受员工的离开,不要太过纠结,不断的变化才是公司应该有的发展过程,愿意一直跟随的是少数中的少数。如果员工辞职是因为遇到困难,可以提供帮助,没办法提供帮助的,也会办一场欢送会。

  7)没有人喜欢被管和听别人的

  没有人愿意被人改变,因为被人改变就意味着承认自己以前是错的,所以不要想着去改变员工,而是想着如何让他自己做出转变,因为真正的改变一定是源自于他自己想通了。

  8)要用人之长,容人之短

  公司用人,要看员工擅长的地方,因为小公司注重的是效率,至于短板,等后期公司发展起来,再让他多学习,目前公司只需要员工各自做擅长的事情,帮公司解决问题。

  还有一点,离职率高一直是很多公司的困扰,为了挽留员工,很多公司会提高薪资水平、福利待遇等等,一味的提高工资,出发点虽然好,但是结果不好,太高薪了,导致离职人员少,公司就没有新鲜血液进入。另一方面,招人的时候要坦诚,尽量降低别人对你的期望,因为很多公司招人的时候,所许诺的与实际不符,员工会觉得受到了欺骗,这也是很多员工离职的原因。

  当然,我给自己定的优秀管理目标是公司无论短期离开了谁(包括老板自己),公司自己也能够自转;所需要的人才能够快速培养,或者从市场上快速招聘到,因为公司每个岗位都已经标准化。

  但以这个标准,我还有很多路去走,再继续努力吧。

  (谢邀

  小公司如何管理好团队?

  在信息时代知识逐步碎片化,在讲管理课程和在行咨询过程中,发现很多小公司管理者对管理问题存在很多误解。

  比起有资源,有品牌的大公司,毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织,翻开《哈佛商业评论》,不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”;就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司,炸掉人力资源部?哪来的人力资源部;零偏见?对老板有偏见还是对员工有偏见。

  借此题,基于小公司的特点,梳理些基础概念,最后回答题主问题。

  小公司团队管理需求的三个特点:

  简单。必须足够简单,简单意味着抓住主要矛盾,解决核心问题;说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训,不仅要管理者能够理解,而且要员工能接受;可以落地。理解接受之后,照着说明书一步一步做就好。

  做好小公司团队管理,只需要搞清楚这五件事

  想想怎么赚钱(经营)为了赚钱要做什么事(管理)做这些事需要哪些人(人力资源)这些人明天要做什么(计划)这些人昨天做了什么(总结)

  一、想想怎么赚钱(经营)

  如果你是老板,那么你的客户是谁,你的产品或服务是什么,你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

  如果你是管理者,那么你的老板是谁,老板订立的目标是什么,目标做到什么程度会如何影响你的收入。

  需要注意的是:

  无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式,情境在变化,认知在升级,所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式,不要心存妄念,没有任何人能够凭空发现一个蓝海,也没有人能够自己设定一个完美的目标。

  管理者设定目标,但不要被目标所束缚。小公司资源有限,更要小步快跑,快速迭代。

  二、为了赚钱要做什么事(管理)

  知道怎么赚钱之后,就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

  所谓行动,就是要做什么事,比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。

  所谓决策,就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状,决定先做哪些,后做哪些;花多少时间做这些,花多少精力做哪些。

  如果实在想不出要做什么事,最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工,想开厂就去厂里学习,搞不清楚没关系,照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业,真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。

  需要注意的是:

  小公司资源非常有限,减法比加法更重要,只要能达成目标做的事越少越好。

  在小公司,任何妄想从基础做起,搭建一整套科学高效管理结构的想法,都是不懂管理的表现。

  管理是手段,经营才是目的,为了管理而管理,正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题,甚至管理的太好,反而会影响经营效果。

  这种为管理而管理的公司,典型的症状就是重计划轻总结,重态度轻行为。员工都很努力、也很听话,所有人的KPI都完成很好,就是部门没绩效,公司不赚钱。

  管理为经营服务,如果目标都是要经常调整,那么管理必须随之而动。

  三、做这些事需要哪些人(人力资源)

  雷军说 “如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

  可惜我们不是雷军,对小企业管理者来说,人即重要,也不重要。

  说重要是因为,优秀的人才确实会极大提高公司效率。

  说不重要是因为,在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司;即是真碰到一个愿意的,小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。

  所以,匹配比优秀更重要,胜任比卓越更现实。

  对小公司管理者来说,不需要大五人格,只需要小五问题:

  这几个活会干么(胜任)?不会愿意学么(潜力)?什么时候能来上班(到岗)?愿意加班么(补位)?想要多少钱(成本)?

  撑起摊子,跑起来是最重要的。

  需要注意的:

  岗位。岗位重职能不重职责,做销售销售相关的事就都要做,做不好都有责任。小公司就几个人,职责完全写不过来,即使写清楚,那计划外的事谁干?小公司又有多少是计划内的事情呢?

  编制。人员宁少勿多,依据经营达成情况,逐步增加。加上去简单,减下来就复杂了。

  沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险,对小公司来说,效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通,反复沟通,反复沟通,重要的事要说三遍,小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生,也可以通过沟通解决。

  薪酬。砍价的时候别客气,给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润;给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜,辛苦一年给芝麻。

  四、这些人明天要做什么(计划)

  人和事加在一起就是计划。

  很多小公司,设计了很多战略,制定了很多计划,但是最后都没有执行落地。总结发现,反正计划了也不能落地,还不如不计划,多留点时间工作。

  事实上,计划不能落地不是因为计划做的不够详尽,没有区分战略计划和执行细案。

  大公司会有周例会,会有月度会议,相应的也有周工作计划、月工作计划,甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议,每天做次日工作计划。

  衡量团队管理水平,随便找一个团队成员问以下几个问题就够了

  明天要做什么?需要准备什么?会有什么成果?存在哪些风险?可有应对方案?

  最低标准是1,逐步可以提高到3,到5就要看机悟性和企业能否活到那一天了。

  需要注意的:

  管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。

  当你没有计划时,你正在计划失败。

  计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库,也没有内部数据沉淀,制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的,碰到问题就随之调整,重要的是推动执行,而非言出必行。

  战略计划是计划成果,执行细案是计划行动。小企业行动更重要,大企业结果更重要。

  五、这些人昨天做了什么(总结)

  制定计划容易,总结复盘很难,很难。

  小公司团队管理做总结最重要的是,少谈,甚至不谈责任,只谈进度。既然是每天的执行细案,那么执行完有了什么成果,有什么问题需要解决的,有什么进度需要加班赶工的。

  每天的团队工作会,主要议题:

  确认目前进度;依据进度调整明天工作安排;沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。

  需要注意的:

  大胆假设,小心求证。方向对不对,人行不行,所有的假设都要验证,不看逻辑,看实际反馈。

  先立后破。在有更高效率,更低成本的方法之前,现有方法就是最好的方法。

  小公司团队管理,少关注人多关注事,围绕着事培养人。

  五件事背后是一个词:务实。

  君子务本,本立道生。企业务实,实在赚钱。

  公司在韩国是上市公司,不过刚刚进入上海,目前还属于小公司。现在面临的问题是人员的执行能力和效率感觉都比较低,感觉大家的凝聚力很差,总是要我去逼着他们,他们才会做的好一些,我一放羊,业绩就下来了。 关于部门的建设我也做了一些,比如,让每个人看书,我提供书,每人半个月时间,看完了读书心得,大家分享;确立了部门文化:说到做到,只认功劳,敢担责任,但是管理起来还是有些力不从心。

  现在的问题是:

  1.我不在的时候,其他人就开始松懈了,怎样才能让员工,你在和不在都一个样?

  参见前文第四件事,工作计划做的不够细,员工对于成果没有清晰的预期。

  把计划做细,如果有资源的话设置目标激励员工,效果会更好。

  2. 如何让你的团队跟你是一条心做事,大家劲往一处使。

  团队首先要有一个统一的目标,想要一条心做事最好的方法是成为利益共同体,如果团队没每人都可以预期足够吸引人的回报,就容易形成合力。这就是现在很多创业公司给员工股份的原因。

  3. 作为一个领导,如何来管理自己的员工,他做什么,不做什么你怎么来把控,是每天自己来了,一拍脑袋这事要让他做,还是怎样呢?

  找顺序,1-5,依次确认方向、事情、团队、计划、执行、总结。

  4.交给下属的事情,如果他做的很差,该如何处理?给他演示?一次可以,次数多了,好像也皮了。

  错误的原因是什么,是方向错了,还是计划错了,是能力不够,还是激励不够。针对的去解决。

  参考:

  李石:领导力提升攻略

  有兴趣提升管理,可以参加李石:李石 的 Live -- 管理常识课

  B站:疫情后的中国经济未来十问

  油管:疫情后的中国经济未来十问

  今年需不需要存粮食?

  李石:2020年,是否会是解放台湾的最好时机?

  疫情对中国经济的影响究竟有多大?

  cnlr1974

  送给你“10大”基层团队管理技巧,好好研究研究,运用到实际管理中,肯定会对你的团队管理能力带来提升。

  一、员工业绩滑坡

  你只有首先了解了员工出现的问题,才能够设法解决问题。你应当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法,而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听,其目的是获得真实的情况,绝不应有盛气凌人的质询的倾向。

  在这种面谈中,你应当耐心地与下属促膝谈心,采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题,告诉他你注意到他的业绩近来有所下降,并征求他对这种情况的看法。你可以这样问:“与你过去的报告相比较,你觉得你的这份报告怎样?”在他回答的时候,要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

  通过归纳团队管理技巧,你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以,你与下属之间的谈话大致会是这样的:

  你:你觉得,与你过去的报告相比较,你的这份业绩报告怎么样?

  下属:我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。

  你:嗯,看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来,要怎样做才能扭转这个局面呢?

  下属:因为吉姆调到销售部去了,我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。

  你:听起来你好像有些怨气。

  下属:我当然有怨气啦!我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持,我怎么可能保持工作成绩呢?

  你在深入了解了真实情况之后,就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质,你才能够找到卓有成效的解决方案。

  二、新员工不了解团队术语

  文化不同,语言习惯与表达意见的方式也不同。此外,几乎每一个行业,甚至每一个企业都有自己的一套术语,其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事,如何帮助新员工克服这一障碍?你可以采取下面两种方法。

  主动为新人提供“翻译”帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑,然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如,“ 本,你好像不明白桑迪说的‘午餐学习’计划。我来给你说明一下……”如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话,还可以考虑在里面增加“内部术语词汇表”的内容。

  变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式,应当时常采用一些新的方法,措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人,例如“他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打,而不是每次都拼了命要把球击出体育场”这时,你应该尝试换一种说法,例如“大家在管理这个项目时,就像热门电视剧中的全体演职员一样默契”。

  团队管理技巧中语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用,并积极帮助新成员融入集体,才能在团队内部实现人际和谐。

  三、你怀疑下属是否理解你的指令

  不要问“清楚了吗”之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否,对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令,只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度,不妨考虑一下下列办法:

  询问“如果发生某种情况,你怎么办”一类的问题。提出一些假设性质的情况,以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略,不要伤害到员工的自尊心。比如,你可以说:“这些指令听上去好像很简单,其实有时候不太说得明白。比如说,如果……,你怎么办呢?”

  要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演,让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验(而不是针对他们自身)。或者,你还可以真的搞一次试运行,使大家都能够对执行程序进行评估,并做出必要的调整与改进。

  四、督促员工全力以赴

  如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置,现在,就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚:你对每个团队成员的要求到底是什么?明确你对所提要求的坚决程度,并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题,就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议,要保持冷静与自信,千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场,对反对的意见表示理解,同时重申你的要求:“雷,我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告,所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢?”

  另一个团队管理技巧是与同事们坐下来,提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间,心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后,要注意你的同事们的反应,询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。

  五、处理绩效低下员工

  对于这样的人员,你表现了耐心,提供了协助,但是收效甚微。这时,与其坐等成果慢慢出现,不如主动加大行动力度,采取“换档加速”式的新方法。

  在传统的关系模式中,“换档”的手段通常是指换慢档,即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励,或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是,不妨采取一种新的督促方式,严格要求,狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说:“现在,我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作,打算做出哪些改进。”然后,倾听他的计划并且做出反应。“不错,你很清楚我对你的期望与要求。那么,从明天开始,你每天一上班,我们两人先开一个五分钟的碰头会,你要告诉我你这一天的工作安排。下班前,我们再花五分钟的时间,总结你当天的工作成果。”

  接着,你必须坚决落实这个计划,坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善,但是至少确保了他决不会出现退步。

  六、员工在工作中半途而废

  员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力,关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪,而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力,可以采用以下三种团队管理技巧:

  提醒:如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象,一定要不断提醒他你的要求,但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如,“琼,只是提醒你一下,我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了?很好,很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头,看你完成得怎么样了。”

  要求:与提醒不同,要求则是明确对人员施加压力,迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯,首先指出对方行为的错误之处,然后再询问对方打算如何补救。比如,“琼,明天就要汇报了,但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢?”如果对方做出的保证可以接受,你可以说:“我对你的保证感到满意,希望你能够说到做到。”

  鼓励:如果你看到员工在向着你所要求的目标努力,应当恰如其分地给予鼓励。比如,“琼,我听马丁说,你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。”

  七、打破员工的沉默

  如果你的下属保持沉默,只是说:“我不知道。”你就需要提出更加明确具体的问题。例如:

  “如果你愿意说的话,你觉得这个提议中哪一部分最好?”

  “你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢?”

  “你怎么看报告的最后一部分?”

  等他回答了这些问题之后,可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段,提出后续问题,获得反馈:

  观点:在询问别人之前,首先提出你自己的看法。比如,“我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢?”这种态度可以向对方表明,你是欢迎建设性的批评意见的。

  理由:提出无可辩驳的理由,证明你需要了解对方的意见。比如,“这份报告我已经写了很久,脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。”

  框架:为方便员工提出自己的意见,可以为他准备一份问题清单,或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比,这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路,然后再回来表明意见。

  八、与牢骚不断的员工打交道

  一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员,就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭,可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候,既要表示理解,同时又要态度坚决。

  首先,你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后,要向他说明他的行为的后果,并提出解决的办法:“如果抱怨已经成为你的本能反应,就会产生两个后果。其一,别人对你敬而远之,退避三舍;其二,你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话,那我们就一起来找出你的困难,看看能否加以解决。”

  为确保他完全理解你的意见,你可以接着问他:“你明白我的意思了吗?”或者“你对我的话有什么问题和意见吗?”

  一定要让这位牢骚不断的人员清楚,你希望他直接向你反映他的问题,而不是在团队里到处散播。同时,对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说:“加利,看到你这样痛快地接受了那个新任务,我真高兴。你可帮了我的大忙了。”

  九、团队成员的“话语权”不平等

  如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言,那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言,那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往,就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况:

  在征求他人意见时,可以这样问:“哪几位想说说想法?”通常,会有几个人举手。这时候你就可以说:“我想听到三个人的意见。”这样一来,你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

  使讨论的形式多样化,以鼓励参与精神。比如采用“人人发言”的形式,使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论,然后再在全体范围内交换讨论意见。

  为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如,你可以建议:“我希望每个人都能够畅所欲言,并且形成一个惯例,在别人发言时认真倾听,不要随便插话。”或者,你还可以改变固有的讨论程序,宣布在十五分钟之内,任何人不得重复发言,确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

  如果有人确实垄断了发言的机会,你就应该积极地倾听,不失时机地插话,对他的意见进行简要的总结,并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论,你就需要与他进行个别谈话,解决这一问题。你不妨请他帮助你,鼓励那些沉默的人员积极发言。

  十、员工超负荷工作

  员工们在自顾不暇的情况下,是很难实现互相协作的。此时,千万不可表现出恼火的情绪,那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作,可以采取下列团队管理技巧:

  确定工作的优先顺序。不要总喊“狼来了”,切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境,使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。

  密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员,把你的工作情况及时通报给他们,他们可能会更加主动地提供自己的意见,同时由于了解了具体情况,他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系,采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。

  为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题,就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难,最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

  互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时,也要主动对别人提供帮助。

  最后一点,在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说:“我知道,如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。”

  打交道的人多了,你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取“人际沟通智能”策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰,而是去努力理解这些行为的原因。

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  (图片来源:摄图网)

  编者按:本文转载自微信公众号:奇绩创坛(ID:founders-first)

  第 1 问

  关键词:开发的最大不确定可能是需求不确定

  提问:对于创业公司,似乎只有那些高度标准化流程的项目,才能做精确的时间估计和进度管理;而对于哪怕只有一丁点技术开创性的项目,就可能会陷入「侯世达定律」——即使做好充分保守的项目难度估计,时间似乎永远也不够用,项目逾期也自然容易发生。这种情况下,应该如何重新定量推进项目,才能最大程度地减少未来的不确定性;同时,是否应该合理地惩罚技术合伙人?

  陆奇:首先,要看你使用的技术是不是本质上工程化了。在70-80年代中期,软件开发都没有被真正意义上的工程化。60年代最有名的案例就是IBM390,它开发的时间和需要的预算一再超过预期,最后导致整个项目瘫痪掉,没做成。核心原因是软件开发没有被真正的工程化(对应工具的流程化),大家需要有这样一个知识背景,技术研发产品开发要看你使用什么技术。

  第二,你提到的“降低非确定性”,一般的互联网软件开发(无论to b还是to c),非确定性其实更体现在需求上。客户的需求没法精准预测,而且本质上是没法降低它的非确定性的,非确定性一直很大。我们唯一可以做的是不断地去试,小步快跑,这也是我们奇绩一直强调的提高迭代速度。

  要强调一下,在早期创业,按时完成你要指定的任务,其实并不是本质,本质是提高你的迭代速度,加速找到你的产品市场匹配。因为创业本质上是:一个好的创业团队,用新的技术能力去打造一个产品,推向市场,去验证“以前没有被满足的需求,现在是否可以用更好的方法满足了”。

  因为非确定性一直在,更重要的不是按时完成你要做的任务,而是提高你的迭代速度。做得好,你会比同类的竞争者更快地找到产品市场匹配,更好地把控你们创业的机会。我们一般会强调用两周作为一个迭代周期,每两周设置一个具体任务,比如产品的研发任务,两周后复盘这个任务哪些做到了,为什么做到了,哪些没做到?为什么没有做到?下两周如何调整?

  第 2 问

  关键词:CEO如何激励CTO

  提问:继续回答第1问中的“是否要惩罚技术合伙人”?

  陆奇:这个需要具体问题具体分析。在没有具体了解你们团队更多细节之前,我们大致会建议你从以下几个角度去思考:

  第一, 创始人CEO需要检查,核心团队之间利益是否足够一致,比如合伙人股权激励机制是否合理。惩罚不是一个特别好的方法,需要惩罚的时候问题已经出现了,所以最好是在问题出现之前就避免。在你们团队内部,先检查核心团队跟CTO之间在利益上是不是非常绑定了。

  第二, 要看CEO和CTO在战略上是否认知一致。执行结果好坏和战略认知是否高度一致有很密切的关系,所以在考虑要不要惩罚之前,要搞清楚和CTO对战略的理解是否一样的清晰明确。

  第三, CEO要对产品开发的目标有非常清晰的了解。即使CEO没有技术背景,也需要了解产品开发。我们在中国和美国看到非常成功的创业公司,创始人CEO并不是技术出身,对技术也不是特别了解,但却和CTO协调得非常好。

  CEO具体需要做的就是对技术的产出尤其是对产品,要非常了解。我举个例子,以前跟我合作比较好的一位领英的 CEO,我跟他合作大概有6年多。他不是技术背景,但对技术和产品的产出非常了解。新的代码一旦上线,他第一个去看技术的产出在哪里,产品是不是变了。这样的CEO,虽然不知道怎么去开发,但代码对产品形式的了解却了如指掌,他有充分的发言权去跟CTO谈,客观提出哪些地方做得不太好,应该要如何调整。长期来讲,一个好的CEO,要赢得工程师的尊重,一个非常好的方法也是对产品有深刻的理解。

  第四, CEO要对技术开发人员的心智有一定理解。不少工程师、开发人员都难免有闭门造车的倾向,会离客户需求比较远。CEO要充分理解,研发团队跟销售团队和市场团队的驱动方法不一样。一个工程师的惯性会以技术为主,往往会把时间过多地放在技术上。这一点需要理解,长期跟开发人员不断讨论协同,让他们把核心的注意力和时间放在产品开发和迭代上。

  第五, 作为一个早期创业公司,我们也会建议,如果你们人数少于50人,CEO应该尽可能地亲力亲为。即使CEO不是技术出身,也应该全盘了解开发、产品、市场、销售、售后服务、运营等各个环节。这个规模的公司就像一个家庭,家长基本上要知道整个家庭的情况。

  第 3 问

  关键词:怎样去奖励和惩罚

  提问:刚才关于表扬和惩罚的问题,我想问一下具体的手段是什么?是扣他钱还是削弱他的股份,还是有什么更加和谐的、不太激进的方式?因为很多错误事实上他的责任并不是非常大。比如说这个项目延期了,可能他压根就没有做错什么事情,只是因为这个deadline制定的确实不科学。

  陆奇:奖励有多个维度,力度最大的就是股权,因为它是早期创业公司管理工具里价值最大、时间周期最长的。第二就是工资,固定的收入。第三是奖金,就是bonus。另外在管理职权上,就是权限。如果你做得好,那你可能责任更多一点;做得不好,可以相对调整你的责任。

  关于奖惩,我觉得核心在于,每一次事件如果没有做好,充分理解他为什么没有做好。任何一种惩罚,出发点一定是“帮助对方做得更好”。出发点一定是提供帮助,不是为了惩罚。只要以后做得好,奖金会变得更多、工资会涨、股票会变得更多。

  第 4 问

  关键词:核心岗位必须全职投入

  提问:我还有一个问题,就是创业没有all-in,没有全情投入的状态是否可行?比如说团队里有些人他会一边读博一边参与我们的项目。这是一个和创业不直接相关的事情,需要花很多时间。但是他拿一个学位甚至教授头衔的话,就会有各种身份标签,能够帮助我们在创业的时候吸引更多的人才,就可以避免我们陷入只增长不发展的困境。所以到底应该投入怎样的时间,来进行一个创业项目呢?

  陆奇:非常好的问题。对早期核心岗位,比方说研发和销售,我们强烈建议必须all-in,没有其他选择。对于非核心岗位,他即使兼职,对你其实也有某种意义的帮助,比如他是一个很有名的教授,每周来上班两天,他可以帮我们找到更好的研发人员。只要这他不在核心岗位,不会让研发进展受到阻碍,我觉得从务实角度是可以考虑的。


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